最近和几个品牌商大区经理沟通了样板市场打造的事宜，得到的反馈是：年年有规划，每年都在打造，最后总是不了了之，钱花了，精力投入了，事没有办成。

  我的建议是：企业的中高层管理者都是快消品行业的老兵，在样板市场打造的战术层面没问题，但是在战略层面就有些理解不透，于是紧跟着后面的样板市场选择也就有问题了。

  首先要回答三个问题，一是做样板市场的目的是什么？二是如何明智的选择样板区域？三是怎么样确定样板市场？这三连问不确定，样板市场即使成功了，也没有过大意义，就是多卖一点货，毫无性价比。接下来我们就探讨一下这三个问题。

  “我不要伤亡数字，我只要塔山”，这是影视巨作《大决战之辽沈战役》中，东北野战军司令员在塔山阻击战中发出的震撼历史的强硬军令！

  塔山战役是中国解放战争的辽沈战役期间军队与东北野战军之间的一场战役。塔山是塔山堡的简称，意指一座有塔有山的士兵堡垒，然而塔山并没有塔也没有山。只是一个在锦西以东大约有一百户人家的小村庄，距离锦州15公里，距锦西4公里，唯一的重要之处就在于去往锦州的道路直接从塔山穿过。塔山的东边濒海是打渔山岛，西面的白台山是塔山地区的制高点。

  为保障夺取锦州之役，东北野战军在此地仓促建立防御阵地，并以此来迎击援救锦州的国军东进兵团。最后东北野战军阻挡住国军东进援锦而取得胜利。塔山战役直接决定了锦州战役甚至于影响了辽沈战役的结局。

  有人常说：辽沈战役的生死手是锦州战役，而锦州战役也有一招生死手，塔山阻击战。

  有时候，我们打造的样板市场就等于辽沈战役的塔山。它的战略目标是什么呢？我归纳几点，供大家思考。

  疫情三年，给所有企业的身体做了一个考验，那些“身子骨”差的，可能就被淘汰了。尤其是中小企业，样板市场不单单是几个形象街，几个样板店，更多的是企业的“粮仓”，手里有粮，心不慌。

  还得说疫情影响，再加上存量市场的竞争格局日益紧张，经销商的利润一压再压，也就从另一方面代表着选品的“试错成本”无法像之前一样承担的起，即使是一线品牌的招商也不尽人意，经销商在产品结构上开始做减法，何况非一线品牌？

  所以样板市场的目的是让周边的空白区域看到成功图像，大多经销商是“因为看到，所以相信”，感觉到这个品牌，这样的产品可以经营，毕竟有成功的市场，失败的概率会大大降低。

  大多数企业都鼓励创新，搞创新不能一股脑、一下子把身家性命全部压上去，这也是共识。所以要搞几个样板市场做试点，探讨模式的可行性，寻求模式的发展规律，此时样板的重点便是可复制性，若选择一个很特殊的市场做样板，即使样板成功了，也没有过大意义。

  企业需要一个“教培基地”，现场教学的价值远大于室内讲PPT，所以部分企业会打造几个样板市场，然后带领周边经销商去游学，从而加快经销商团队的能力建设。同时对品牌商内部团队综合能力的提升也起到积极的推动作用。

  总之，样板市场更多的是承接企业战略目标的发展，不要将其局限为眼前的销量、眼前的生动化、眼前短暂的成功。

  先解释一下，这里的区域指的是以一个或几个地级市（包含下属县城）的区域市场，由一个区域经理或者办事处经理负责的区域，也就是说样板市场要从他的某一个市场选取。

  样板区域和样板市场有咋样的关系呢？简单来讲，先有样板市场，然后就近复制，从而打造样板区域，也就是先做一点，点动成线，线动成面。所以样板区域没选对，样板市场建成也没有过大价值。我有4点建议：

  1、GDP匹配产品定位，有足够消费潜能：去年的“话梅刺客”、“雪糕刺客”事件，已经对大家说，快消品这个行当有很多产品已经超出了普通消费者的消费能力，所以产品的价格定位必须匹配区域市场的消费能力。建议选择样板区域要不低于该区域所属省份平均GDP区域。

  2、人口基数决定市场容量：快消品的市场容量非常大程度上取决于人口数量，我国有14亿人口，293个地级市，平均人口480万，所以建议样板区域人口数不低于480万。其次注意人口结构要符合产品特征，例如：男女比例，年轻化&中年化&老年化结构占比等等。

  3、交通便利，可带动并辐射周边：样板的目的是复制，复制的基础是交通便利，最好通高铁，通高速，便于实地走访和面谈，其次也要注意区域客户影响力的评估，包含个人影响力（区域某商会负责人、区域行业领军人物等）。

  4、区域指标排名：年人均消费、市占率、铺货率、竞争格局等等，这些指标也是后期复制的基本数据需求（这一点需要品牌商有一定的数据能力）。

  总之，从战略的角度来看，样板区域的选取要在样板市场之前，是区域决定市场，市场影响区域，本末倒置的结果是意义大打折扣。

  样板市场的确定，我认为关键有三个要素：规避恶性竞争、市场拓展机会、建立非常大的优势。接下来从6个方面简单说明。

  1、年人均消费额&渠道覆盖率：不低于所属省份均值，有一定的渠道覆盖基础，规避恶性竞争市场。关键说一下恶性竞争市场，存量和缩量市场之间的竞争激烈是必然的，但是过度内卷（卷死自己，同行）的市场一定避开，不是不做，只是时机不成熟。

  2、经销商：资金、人员、仓库、车辆，配合度高（硬性条件，需根据真实的情况定指标），样板市场需要经销商的高度配合（这一点快消品老兵没问题，关键指标制定好即可），值得提醒的是要注意提升经销商的总结和表达能力，否则就会茶壶里面煮饺子，有嘴倒(道)不出，公信力就会打折扣。

  3、品牌商市场直管人员有思路，执行力强（评判标准），样板是厂商合作的结果，尤其是品牌商，要有积极推动能力，这个能力就落到了直管人员手上，所以最终选择样板市场的时候要评估这个人员是不是能够胜任此项工作。

  4、产品潜力：TOP3品类&TOP3 SKU 销量占比（对比省内做产品潜力判断），产品是样板的基石，选样板要匹配合适的产品，最好做到“三高”，高覆盖、高回转、高毛利。

  5、渠道潜力：现代、社区、特通、食杂、电商、农贸批发等销量&覆盖占比 （对比省内做渠道潜力判断），发掘主打渠道也是关键，样板市场的主打渠道一定要具有，有优势，易锁定，好复制，创利润这四个特点。

  6、建立优势难易度：产品的优点、渠道优势、消费者优势。样板市场的优势建立要从这三个方面着手，选择样板市场也要考虑这三大优势建立的难易程度。

  总之，样板市场的选择过程也是战术落地的过程，很多品牌商管理人员常犯的错误就是在样板市场的选择上草草了事，缺少“不谋万事者，不足谋一事；不谋全局者，不足谋一域”的充分思考，附加品牌商总部管理人员无章法的催促资料提报，最终把样板搞成一个“应付了事”的项目，十有八九会失败！