企业在实施数字化转型的过程中，将经历一系列涉及组织构架、规章制度、业务流程、信息系统、人员配备等诸多方面的非线性变化，这对公司中高层管理者的领导力提出了崭新的挑战。依据领导力文献和来自上海文化广播影视集团有限公司的总监/经理的深度访谈，本文认为协同式领导力将是企业数字化转型中领导力跃迁的重要方向。

　　数字化时代的到来推动了企业的数字化转型。数字化转型是企业数字化战略的重要执行过程，围绕数字商业模式，常常伴有大范围的组织变革。企业将经历一系列涉及组织构架、规章制度、业务流程、信息系统、人员配备等诸多方面的非线性变化，这对公司中高层管理者的领导力提出了崭新的挑战。这些挑战表现为：第一，部门的业务将围绕数据化进行重塑；第二，部门所在生态的构建将触发上下级关系转变；第三，转型的过程将对部门适应力提出更高的要求。

　　管理者如何在数字化过程中，完成业务流程、部门能力和人才技能的更新换代？如何在组织的动态变革中，增进生态的活力和协同？如何通过有效的领导方式，提升部门的敏捷适应？在数字转型过程中，随着组织的生态化，以往领导技能的梯队式提升，已难以满足组织加快速度进行发展的需要。同时，随义务的复杂度提升，依靠层级或个人魅力的领导方式，也很难高效引领团队变革。管理者要建立一种新的领导方式，适应组织的数字化与生态化变革。

　　依据领导力文献和来自上海文化广播影视集团有限公司的总监/经理的深度访谈，我们大家都认为协同式领导力将是企业数字化转型中领导力跃迁的重要方向。协同式领导力是指通过领导影响力获取他人的价值投入，并通过集体协作，完成共同目标的领导方式。图1为协同式领导力框架。尤其在数字化转型的最终治理和管理制度没有确定的情境下，协同式领导力将起到跨部门整合集体职能，达成组织目标的作用。在这样的一个过程中，领导者必须关注达成组织目标的各种关系，并试图构建富有激情、相互尊重和信任的人际关系。

　　上海文化广播影视集团有限公司（以下简称“SMG”）是中国目前产业门类最多、产业顶级规模的省级主流媒体及综合文化产业集团。十四五时期，SMG以“成为中国最具创新活力和国际影响力的全媒体综合文化产业集团”为愿景目标，汇集旗下内容生产、技术开发、延展服务等各方面的能力，加大投入，系统性、体系化地快速推进媒体深层次地融合发展，加速整体数字化转型。

　　SMG数据化转型的一个重要组成内容是管理后台体系建设。我们的访谈对象是管理后台体系建设的中高层经理。通过12个深度访谈，我们大家都认为协同式领导者的管理核心在于创造部门价值和提高团队适应力，主要是通过协同式统筹、协同式沟通，以及协同式团队管理三个方面来体现。

　　协同式统筹在企业数字化转型过程中，所有领导者都需要应对前文提到的两种不确定性。部门领导者需要阶段性地思考并回顾两个重要管理问题：部门在企业价值链中的定位以及部门相应的主要职责。随义务流程根据数字化战略目标重组，技术与业务结合的不确定性逐步减弱。相应地，如何与其它部门协作，基于数据创造并获取价值的业务逻辑也将逐步清晰。在这样的一个过程中，领导者有必要进行协作式统筹。一方面，依据价值创造与获取的商业逻辑，进行跨部门协商与共创。另一方面，依据部门的执行要求，动态地采取领地行为，即对部分任务和人员进行一段时间范围内的排他性占有行为。由于转型中部门角色和职责定义模糊，动态地对资源和责任进行解绑和松绑，便于分清权责，调用资源，从而高效达成阶段目标。

　　受访的领导者多次提到协同统筹的重要性。例如，在访谈中，集团总部负责资金运营的总监提到，当业务公司提出融资需求时，经常会遇到总量大、时间要求高的项目。然而，在报批项目信息时，会出现信息不充分，或对数据背后的业务需求阐述不够充分的情况。进行业务融资规划或决策时，会产生缺乏数据或无法有效评估的情况。为了能够更好的保证集团的总体利益最大化，他需要兼顾对业务部门或公司的管理与服务，跨前一步，深入业务需求了解情况。通过与业务公司一起计划协商和项目考察等，这位总监不仅根据从专业性角度，给业务企业来提供了融资策略的建议，同时，结合管理后台的应用，建立了符合资金管理流动性、安全性等多个评估角度的决策流程。面对转型，该领导者提出，领导者需要更有意识地深挖业务伙伴的诉求，明确各自的职责，强化大局意识，共同创造新的协作目标与方法。

　　数字化转型的过程常常伴有业务信息系统的升级和迭代。经历了四次财务信息系统大规模迭代的受访经理提到，数字化转型过程中，领导者面对各方利益相关者，如何安排先后次序，有效组成工作小组，理清职责，共同攻克难点，打开局面，非常考验领导者的统筹能力。领导者自身要不断开眼界拓思路、以不同利益相关者的思维方式考虑，起到转型的率先垂范作用，还要有意识地培养团队成员，帮助他们在不同项目小组中上推进工作。

　　协同式沟通转型过程中，每个部门往往都涉及大量的跨部门跨组织沟通。无论对于前台，还是以往的职能部门，对部门的工作效率和业务反应要求都越来越高。这对部门间业务数据的分享、理解达成共识、以及确认等提出了敏捷需求。领导者需要与不同实体间的关键联系人建立联络，并促进长期信任关系的建立。结合企业的技术平台，领导者也将应用线上、线下平台的多重沟通渠道。领导者也可以根据业务的需要，通过一定的机制和流程确保有效的协作氛围。同时，对于重要的业务数据，领导者需要从多个角度思考，与不同业务部门的人进行协商，明确数据所反映的业务情况。也可以根据技术与业务结合的方式，通过数据或管理工具开发的方式，提升数据应用的透明度和效率，为业务洞察与分析提供基础。

　　几乎所有受访者都提到了协同沟通的重要性。一个共同的工作沟通场景是年末年初的总结与计划，多位管理者均提到，在年末业绩评价、年初工作计划时，随着数字化转型，除了常规的讨论，现在更需要挖掘共同的业务价值。以预算管理为例，每一家业务公司或者每个部门的预算，虽然表现在某个数字上，但核心是数字背后的管理或业务发展的诉求。对于一个大型企业集团，内部业务往来、转移定价、上下游的关系复杂，需要管理者进行大量沟通，分析数据形成的逻辑、业务生命周期过程中的价值创造与变现过程。否则就数字论数字，没有办法定出既具有挑战性但有实现可能的工作计划。多位领导者强调沟通中信任的重要性，认为信任是不同部门、层级朝着同一个目标迈进的基础。

　　同时，多位受访者也表达了数据化转型推进领导者建立新的沟通网络。例如，一位业务公司的财务总监提到，根据业务转型的需要，几乎所有的事情都需要协商。沟通的层级与对象很多。不仅是部门内部，横向的其它业务部门、项目中心、各审核职能部门，还包括向集团分管领导、公司一把手汇报等。涉及到具体项目，还必须与集团总部的风控、财务部门，外部投资方等及时协同。他经常白天开会、联系，在晚上完成业务数据分析和报告。

　　协同式团队管理转型的过程会直接影响领导者的计划、组织和激励等管理工作。首当其冲的是，员工的技能升级。企业在转型中需要大量的复合型人才，原来的大部分员工，依据岗位与技术结合，将产生新的技能要求，业务流程以及相应的绩效评估。而这些工作的变化，对员工的影响是不同的。有的工作将基于算法分配业务。因此，员工会因为工作强度提升而产生倦怠。领导者就要一直权衡工作效率和人文关怀的关系。有的工作将要求员工转换视角。因此，员工会因为原有的思维惯性和工作习惯，而难以胜任。领导者则需要不断地通过教练辅导，提升员工的工作水平。有的工作将结合新的技术应用。因此，员工会因为技术技能不匹配，而无法完成。领导者将需要整合企业的转型资源和建立团队学习的氛围，尽快地让员工掌握新的技能。在培育辅导复合型人才的过程中，领导者还需要对他们的抗压能力、激励措施等进行个性化的考量。

　　转型的另外一个特点是会产生需要实验性质或临时性质的新工作。在资源有限的情况下，领导者需要找到更为灵活和敏捷的方式分配工作。一种可行的方式是内部搭建多个临时小组完成新增的阶段性工作。通过小组的协作，加强团队的凝聚力并达成业务共识，总体提升团队的适应力。

　　多位受访者提到协同式团队管理的重要性。在访谈中，处于业务中后台的风控、审计部门、信息部门经理对于复合型人才的培育非常重视。业务数字化转型，对于这些传统的中后台部门的管理提出更高的要求。例如，基于业务数据分析与洞察，集团信息系统的应用将引领业务、风险或审计部门将提前揭示风控点，达到管理出效益、效能等等。相应地，这些部门的员工除了具备本职技能外，要保持开放心态，掌握新技能和胜任新业务。例如，负责内部IT审计的职员，需要同时具备IT项目运营和审计的相关知识与实践能力。管理者需要根据员工的特点，在项目前、中、后期帮助员工进行思维的切换，即不能用单方面的知识出具审计意见。一位管理者在辅导手下一位IT背景的员工转型中提到，除了项目的具体代码功能外，审计方案的制定需要结合行业特点，对标一系列的制度，包括银行治理、风险控制和科技相关的监管制度等总计100多项制度要求，这位经理在项目上花了大量时间帮助职员理解和对标这些制度，建立部门的专业信任度。

　　另外，在业务架构调整与转型中，管理者遇到的最大的人员挑战是要帮助下属职员接受转型。一个较为典型的问题是，数据化改变了职员的工作流程和效率，并不是所有人都能适应。例如，一位经理提到在财务审核工作从纸质变成了在线形式后，职员需要适应长时间面对电脑工作、系统审核流程的时间不确定性、以及与其它部门的人员交流的机会大大降低的新工作情况。这些变化对于习惯了纸质工作或者喜欢社交的审核职员，效率反而降低了。这位经理强调面对这样的情况，需要及时倾听员工的困惑、调整工作安排，提供个人化指导，帮助职员适应转型，避免其成为团队情绪的隐患。另一位经理也提到要组合多种激励方式帮助下属转型，例如，设立轮岗机制、提供职业生涯规划、帮助员工了解工作的意义、对公司的重要性、探索数据价值和更高效的工作方式，以及结合人力资源管理部门提供的培训、绩效工资和荣誉体系等方式综合激励等。

　　提升协同式领导力主要有三方面的难点：领导者需要加强数字化战略思维、重塑生态中的关系网络以及激发团队发展的主动性。

　　加强数字化战略思维协同式领导者在深入理解企业的数字化转型的背景和目标的基础上，会对行业、企业以及部门的发展产生预判。认知上，协同式领导者将进行部门目标的洞察，即按照组织的总体愿景、目标和共同的价值主张，分阶段制定部门的价值创造目标。行动上，协同式领导者将依据数字化的战略意义，使用与其它部门协同共创的方式，主动获取新价值链下的部门价值。在这个过程中，领导者本身的行业和专业的经验、对数据化平台和工具的理解和应用能力，以及与多方统筹的能力是重要的行动基础。

　　重塑生态中的关系网络协同式领导者依据新的业务流程，对新的部门生态网络进行梳理。尤其对于重要的协作部门，通过制度、流程、数据工具等一系列方式，促进数据的价值创造和获取。领导者不仅以支持和赋能的状态与其它部门协作，避免部门成为信息孤岛；同时，面对变革过程中的潜在冲突，领导者将采取更多积极整合的方式进行冲突管理。领导者的自我提升和真诚的态度是塑造信任协作关系的基石。

　　激发团队发展的主动性团队主动性来源于团队的能力和能量。在能力上，协同式领导者在管理中侧重团队的适应能力。通过有计划地培养复合型人才、加强工作补位与新增工作的团队协调，促进团队成员的转型速度超越企业转型速度。在这个过程中，协同式领导者重视诸多关系的平衡关系，例如对员工的集权与授权、员工的学习与犯错、工作安排的效率与人文关怀等。在能量上，协同式领导者通过教练式辅导、提问和聆听、目标设定、建设性反馈，以及团队建设等技巧和工具提升团队韧性。领导者的责任心和同理心是激发他人的原动力。

　　企业的数字化转型对企业的未来发展至关重要。数字化转型的效果与中高层管理者的领导力密不可分。在协同式领导力推行的过程中，会存在着许多新的难题和挑战。应对这些挑战，不仅领导者本身需要从思维方法到行为实践上进行跃迁，而且企业最高层与人力资源部门也需要共同塑造协作的组织情境。如果企业制度、组织结构、流程，以及激励和荣誉体系，都鼓励协作，促进领导者多关注“我们”，那么，协同式领导者将更高效地协同部门内外资源，培育发展团队，创造部门价值。然而，面对数据化转型的挑战，领导者如若不转变，仅仅以垂直命令方式上传下达，不改善领导能力和行为方式，那么，转型的效果、企业和部门的未来竞争力，以及员工的幸福感都将难以保障，企业的发展趋势也将于数字化转型的最初目标背道而驰了。