中国船舶集团旗下前卫公司以集团公司高水平质量的发展战略为引领，以深度推进联合重组为契机，更加聚焦主业实业、更加聚焦效率效益，结合自己情况明确了“军工产业求稳、民品产业求变、新产业求突破”的总体发展思路，在成本工程方面聚焦采购成本、人力成本、外协外包三大方面，结合融资、财税政策等措施，着力精益生产管理，突破成本费用管控瓶颈，切实提高成本管控的执行水平，深入推动成本管控工作落地，实现全面减少相关成本费用率的管控目标。

  前卫公司依照“一把手工程”要求，成立了以董事长为领导、公司领导班子为主体、各单位负责人为成员的成本工程专项领导小组，负责对公司成本工程工作做全面指导；同时在财务部下设办公室，负责成本工程日常管理工作。通过“顶层设计、分级执行”的运行机制，按责任分工、自上而下、逐级落实指标管理责任，努力实现全员、全要素、全过程成本管控，为成本工程落到实处奠定组织基础。

  前卫公司严格按照《全面预算管理办法》编制年度预算，摒弃“拍脑袋”“估大数”的落后编制方法，以业务为导向，统一预算口径，明确预算标准和目标，抓实年度指标预算，做到“提前规划、事前控制、事中监督、事后分析”的预算管理体系。通过“目标成本”对具体产品成本做到合理预估，结合公司真实的情况建立“标准成本”，依据“实际成本”对公司产品成本作对比分析，逐步的提升成本费用管理水平。

  前卫公司秉承“精益从心开始，改善从我做起”的核心理念，着力精益生产管理，不断深入成本费用管控力度，突破成本费用管控瓶颈。

  贯彻全员参与的理念，近年来共收集并整改围绕安全、质量、“6S”管理工作合理化建议368条，完成精益改善项目159项。建立精益文化走廊，精益会议文化，宣传先进的精益理念和工具；注重员工精益管理培训，共委派104人次赴上海、日本学习相关理念；加大生产信息看板，质量数据库等信息化、数据化建设；将工资总额8%纳入KPI考核，通过制定关键考核指标约束管理，模拟经营，为精益生产管理营造了良好的文化氛围。

  深化“6S”管理，实现可视化、电子化管理，减少寻找和多余动作的浪费。严格实施“6S”检查奖罚，积极地推进“6S”环境改善，取得明显效果。

  利用拓展业务契机，推行阿米巴经营管理模式，目前，前卫公司有笔记本电池盒、工程事业部、特种膜事业部等阿米巴管理团队，实现了全员参与经营，激发员工主人翁意识，自主消除浪费、减少相关成本，提高了管理效率，锻炼了人才队伍，为前卫公司发展提供综合管理人才教育培训基地。其中，笔记本电池盒项目自推行阿米巴经营管理模式后实现扭亏，产品利润率显著改善，经济效益得到大幅度提升。

  前卫公司致力于技术创新及智能制造项目优化应用，不断实现“人工线→自动化→信息化”的转变。近年来，前卫公司逐步完成“燃气计量表智能制造数字化车间系统”应用，产生直接经济效益242万元，累计完成封圈成型自动化生产线、上下盖冲压自动化生产线、喷塑生产线项技术创新项目改善，带来经济效益超1000万元，车间生产效率得到较快提升，成本控制成效明显。

  上下盖冲压自动化生产线技术创新改造后，成为国内第一条燃气表外壳冲压自动化生产线人，人力成本降低约64万元/年，材料成本节约12.6%，能耗减少44%。

  车间自发组织对产品质量上的问题进行改善，针对问题突出或重复出现的问题点，组织车间、技术等部门进行专项分析及整改，通过“PDCA”循环持续改善，进一步提升产品质量。近年来，累计完成铝壳表漏气、轴套铆接质量、铝壳表机加质量、工业表阀盖变形问题等49项QC类精益改善项目。其中，通过直接传动组自动装配生产线引进以及直接传动组动态水试漏工装开发应用，不良率下降1.59个百分点，漏气问题得到基本解决。

  前卫公司近年来加大精益生产管理信息化建设投入，力争5年内拥有自主燃气表零、组件及调压产品等产品的MES系统，实现生产设备设施运作时的状态、故障、工艺参数等实时采集、汇总统计，设备设施管理维护、产品质量追溯等数据支撑，实现现场生产信息、日常管理信息等采集、查询、汇总分析，为管理决策提供数据支撑。通过电子看板等媒介，提供高效的信息传递，提高信息交流和流程效率。

  以集团公司“调结构，降成本，防风险”为指导，充分的发挥前卫公司本部作为投融资平台作用，对下属子公司融资进行管控，推动公司整体有息负债规模进一步压降，2020年6月，带息负债同比下降50%，利息支出压降取得明显成效。积极了解掌握国家财税优惠政策，结合自己情况争取政策上的优惠、补助及减免，前卫公司上半年享受国家相关税费减免2100万元，全年预计可实现减税降费4000万元。

  近年来，前卫公司通过多措并举、不断改善自身管理上的水准，成本费用率逐年降低。2020年，前卫公司将不断继续深入贯彻集团公司成本工程各项工作部署要求，持之以恒提高成本管控水平，全力以赴完成各项年度指标任务，为实现高水平发展不懈努力。